2008: Der Wendepunkt


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Das Schlagwort des Jahrzehnts ist „Globalisierung“. Die Öffnung der internationalen Märkte boten VORMANN klare Chancen. Ebenso bargen sie jedoch hohe Risiken – wie beispielsweise Wettbewerber aus Asien, die preisaggressiv in die mitteleuropäischen Märkte drängten.

Diese Entwicklung wirkte sich auch auf das Familienunternehmen VORMANN aus. Die Produktion in Ennepetal stieß in Sachen Effizienz an ihre Grenzen. Es kam zu einer Entscheidung, die in der Geschichte des Unternehmens einen Wendepunkt bedeuten sollte: Die komplette Verlagerung des Produktionsstandortes nach Elsterwerda.
Im Gespräch mit Ulf Günther beleuchten wir an dieser Stelle den vielleicht brisantesten Meilenstein in der Geschichte des Unternehmens.

Welche Gründe haben dazu geführt, dass man sich Gedanken darüber gemacht hat, die Produktion an einem Standort zu konzentrieren?

Ulf Günther: Im Prinzip war das gedanklich schon einmal in den Köpfen in 2003, weil wir erkannt haben, dass einfach die weltweite Marktsituation uns mehr und mehr dazu zwingt. Allerdings hat man diese Entscheidung immer wieder hinausgeschoben, weil es einem Familienunternehmen immer schwerfällt, solche unpopulären Entscheidungen  gegen Mitarbeiter zu treffen und auszusprechen. 2008 fiel dann jedoch die Entscheidung und die entsprechenden Maßnahmen wurden angegangen. Das Werk Elsterwerda, das 1989 gekauft worden war, wurde ab da sukzessive modernisiert. Sortimente, die wir bis dahin zugekauft hatten, wurden teilweise in die Eigenproduktion aufgenommen, damit der neue Standort auch ausgelastet wird. So verfügte VORMANN über zwei Standorte: Der eine, Elsterwerda, im Prinzip hochmodern. Der andere, Ennepetal, wo uns nur ein zum Teil veralteter Maschinenpark zur Verfügung stand und wo wir aufgrund der Räumlichkeiten eingeschränkt waren. Denn unser Werksgelände grenzt an ein Naturschutzgebiet – also bestanden keine Erweiterungsmöglichkeiten am angestammten Standort. Die Zufahrt für LKW hätte verändert werden müssen, da große Lastzüge schon gar nicht mehr auf den Hof kamen, und auch das Tor der Be- und Entladehalle hatte nicht die erforderliche Höhe. An dieser Stelle wären auf jeden Fall Investitionen notwendig gewesen, die man nicht leisten wollte. Hinzu kam, dass man zwei Einschichtbetriebe an zwei Standorten hatte.


Der ausschlaggebende Grund jedoch waren die Marktverhältnisse, die sich komplett verändert haben: Asiatische Anbieter als starke Wettbewerber, die sich im Markt etablierten, sich Vertriebspartner gesucht haben, und teilweise auch direkt an unsere Kunden herangetreten sind, was VORMANN natürlich in Margendruck gebracht hat. Die Wettbewerbssituation spitzte sich zu, als ein Mitbewerber preisaggressiv in unserem Kern-Sortimentsbereich auftrat. Auf diese Entwicklung mussten wir reagieren, was wiederum mit Margenverlust verbunden war. Als weiterer Punkt kam hinzu, dass wir unverschuldete Großkundenverluste hinnehmen mussten. Wir haben zu dieser Zeit unseren stärksten Baumarktkunden zu großen Teilen an seine Eigenmarke verloren. Der Umsatz in diesem Bereich sank massiv. Die gleiche Entwicklung verzeichneten wir bei unserem größten Kunden in den USA, wo uns chinesische Anbieter preislich massiv unterboten. In Summe waren das Absatz- und Umsatzverluste in Millionenhöhe. Unglücklicherweise wurde in dieser Phase einer unserer Hauptindustriekunden von seinem Wettbewerber übernommen mit dem Ergebnis weiterer Umsatzeinbußen.


Die zunehmende Konzentration auf der Abnehmerseite forderte ebenfalls ihren Tribut.  Baumarktgruppen wuchsen, entwickelten damit eine beherrschende Position im Markt und forderten jedes Jahr entweder Preisnachlässe oder Konditionsverbesserungen. Dagegen  sind in den vergangenen zehn Jahren die Rohmaterialpreise für uns als Produzent im Durchschnitt um rund 5% per anno gestiegen. Ebenso stiegen die Kosten für Logistik, das Lohnniveau entwickelte sich nach oben, Handelswaren verteuerten sich – bei Margendruck und Absatzrückgang eine schwierige Ausgangssituation.

Das erklärt die Entscheidung schon etwas genauer, denn auf den ersten Blick sind die Fertigungshallen, die erst in den 70er Jahren im Hinblick auf das Wachstum des Unternehmens gebaut worden waren,  ja noch recht jung.

Ulf Günther: Heute zeigt sich, dass die Zulieferer auf unserem Gelände mit großen Rangierproblemen zu kämpfen haben. Wenn man damals gewollt hätte, dass der Standort erhalten bleibt, dann hätte man umfangreiche bauliche Maßnahmen ergreifen müssen, bspw. hätte man das komplette Hallendach anheben müssen.

Welche Pluspunkte hatte der Standort Elsterwerda vor der Entscheidung?

Ulf Günther: Es gab eine Reihe von Gründen, die für Elsterwerda sprachen. Das hatte nicht allein mit der räumlichen Situation an unserem angestammten Standort zu tun.  Natürlich punktete Elsterwerda durch seine Nähe zu den osteuropäischen Märkten. Ein weiterer wichtiger Grund war jedoch, dass wir in Ennepetal mit Facharbeitermangel zu kämpfen hatten. Ende der 80er war es extrem schwierig, entsprechende Fachkräfte zu rekrutieren. Als weiteres Motiv aus kaufmännischer Sicht galten die Fördermittel, die wir für den Ausbau der Produktion in Elsterwerda zur Verfügung gestellt bekamen. Diese Förderung war mit Arbeitsgarantien verbunden, die wir erfüllten. Heute gehören wir zu den Unternehmen, die nach Ablauf der Förderfristen den Standort weiter pflegen und ausbauen und damit Arbeitsplätze in der Region sicherstellen.

Hätte nicht die Chance bestanden, in Ennepetal einen Spezialzweig zu installieren?

Ulf Günther: Auch darüber ist nachgedacht worden. Wir sind ja ein Serienfertiger für den Bereich Handel, aber auch ein Sonderanfertiger für den Bereich Industrie. Daher gab es die Überlegung, den Sonderanfertigungsbereich in Ennepetal zu belassen, und die Serienfertigung in Elsterwerda vorzunehmen. Leider wäre dies eine kostenintensive Alternative. Es müssten zwei Produktionsstandorte unterhalten werden, zwei Werkzeugbauabteilungen, zwei Konstruktionsabteilungen. Daher hat man unter vorrangiger Kostenbetrachtung dann die Entscheidung getroffen, die Produktion in Elsterwerda zu konzentrieren.

Das war mit Sicherheit keine leichte Entscheidung, die wohl auch von der Belegschaft sehr kritisch gesehen worden ist?

Ulf Günther: VORMANN zeichnete sich als Familienunternehmen immer dadurch aus, Mitarbeiter langfristig zu beschäftigen – darauf legten und legen wir großen Wert. Eine solche Entscheidung sehen die Betroffenen natürlich persönlich: Ich verliere meinen Arbeitsplatz. Ich muss jetzt möglicherweise mit weniger Geld auskommen. Ich brauche eine neue Arbeitsstelle und das nach 30 Jahren, obwohl ich hier dem Unternehmen immer gedient habe. Neben dem Angebot, an den neuen Standort zu wechseln, haben wir alles unternommen, was im Rahmen unserer Möglichkeiten lag, um den betroffenen Mitarbeitern zu helfen.

Wir hatten zum damaligen Zeitpunkt die Verantwortung für den Fortbestand des Unternehmens als Ganzes. Wenn dieser absolut notwendige Schritt nicht gemacht worden wäre, gäbe es diese Arbeitsplätze gar nicht mehr, und das Unternehmen wäre möglicherweise gar nicht mehr existent. Auch das ist ein wichtiger Punkt, den wir vermitteln möchten. Nur durch die Maßnahme der Zusammenlegung der Produktion auf einen Standort konnte das Unternehmen überhaupt für die Zukunft neu aufgestellt werden und in den Jahren seit dieser Entscheidung am Markt erfolgreich weiter agieren.